1.2.4. Стратегические цели — «сердцевина» сбалансированной системы показателей

1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45  46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60  61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75  76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90  91  92  93  94  95  96  97  98  99  100  101  102  103  104  105  106  107  108  109  110  111  112  113  114  115  116  117  118  119  120  121  122  123  124  125  126  127  128  129  130  131  132  133  134  135  136  137  138  139  140  141  142  143  144  145  147  148  149  150  151  152  153  154  155  156  157  158  159  160  161  162  163  164  165  166  167  168  169  170  171  172  173  174 

Это тривиально: тот, кто стремится управлять достижением целей, должен

сначала их разработать. В общем виде под целью понимается описание

желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить

словами («поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого пе-

риода времени») или конкретизировать формулировку с помощью пока-

зателей и их целевых значений («время поставки менее 36 часов»). Опре-

деление и постановка целей — это ключевая задача менеджмента. Цели,

как для руководителей, так и для подчиненных, своеобразная направляющая

сила. Соответственно, понятие «целеориентированное управление» являет-

ся одним из самых распространенных в литературе по менеджменту. Це-

леориентированное управление предполагает планирование и координацию

деятельности предприятия и способствует тем самым росту результатив-

ности и эффективности бизнеса.

Стремление руководителей управлять компанией, ориентируясь на цели,

велико, но реализовать такой подход на практике непросто. С какой степе-

нью детализации следует определять цели? Как увязывать цели друг с

другом? С чего начинать постановку целей? Понятие «цель» эксперты ин-

терпретируют по-разному. Формулировка «повысить удовлетворенность

клиентов» точно так же понимается как цель, как и формулировки «увели-

чить рентабельность капитала на 20%», «сократить сроки поставок на два

дня» или «внедрить систему согласования целей с сотрудниками». Первая

формулировка представляет собой некую «принципиальную ориентацию»,

вторая и третья включают показатель и его целевое значение, а четвертая

под целью понимает реализацию конкретного мероприятия.

Перевести стратегические размышления в ясные цели!

На практике зачастую возникают сложности при определении стратегичес-

ких целей на основе стратегических инициатив. Стратегии, как правило,

сформулированы неясно, состоят из огромного количества мнений, изоли-

рованных концепций, обширных аналитических разработок, красиво зву-

чащих видений и многого другого. Процесс построения сбалансированной

системы показателей позволяет конкретизировать цели на основе обработ-

ки так называемого «стратегического банка данных», ответив на вопросы

четырех перспектив. На основе этих ответов определяются стратегические

цели (рис. 1.30).

Мыслить стратегически при разработке целей!

Сбалансированная система показателей отражает стратегию компании или

ее структурного подразделения. При этом речь идет о документировании

ключевых факторов успеха, необходимых для дальнейшего развития ком-

пании (структурного подразделения) и противостояния конкурентам. Успех в конкурентной борьбе зависит, во-первых, от того, сможет ли компания

освоить определенные отраслевые стандарты, а во-вторых, от того, сможет

ли компания развить «потенциалы успеха», отличающие ее от конкурентов.

Рассмотрим это на примере.

Руководство компании, работающей в сфере розничной торговли, в процессе

пересмотра своей стратегии решило проанализировать собственную конкурент-

ную позицию. В ходе дискуссии обсуждались факторы успеха, имеющие значе-

ние в этой отрасли.

Как и следовало ожидать, важнейшим фактором успеха была признана вы-

сокая удовлетворенность клиентов. Поскольку этот вывод не помог руководству

компании выбрать правильную стратегию, было решено перечислить факторы,

от которых зависит удовлетворенность клиентов. Было выявлено порядка 30

факторов, в том числе конкурентоспособные цены, правильная планировка

торгового зала, дружелюбный персонал, чистота, широкий ассортимент, высо-

кая компетентность в отношении консалтинга, услужливость.

Сначала всех охватила паника: что делать с этим списком? Было принято

решение еще раз, шаг за шагом пройтись по перечню выявленных факторов,

чтобы понять, по каким именно пунктам компания хотела бы отличаться от

Рис Л .30

Рассмотрение различных перспектив позволяет перевести стратегию

в сбалансированную систему целей

Внедрение сбалансированной системы показателей

своих конкурентов. По первому пункту — конкурентоспособные цены — все

были единогласны. Безусловно, клиент всегда сравнивает цены в разных мага-

зинах. Однако — и это в компании обсуждается очень часто — клиент не

должен приходить в магазин, если он хочет здесь купить дешевле: «Мы себя не

позиционируем как самый дешевый магазин», — подчеркнул председатель

правления. «В то же время мы не должны быть значительно дороже наших

конкурентов», — отметил руководитель отдела сбыта. Коллеги закивали в знак

согласия. «По этому пункту мы будем соперничать с конкурентами, но диф-

ференцироваться по цене не будем», — подвел итог дискуссии председатель

правления.

Бурные дискуссии развернулись вокруг пункта «дружелюбный персонал».

«Это же крайне важно, что клиент получает у нас высококлассное обслуживание.

Столкнувшись однажды с плохим отношением, он больше не придет. И его

знакомые, скорее всего, тоже не придут», — подчеркнул руководитель одного

из филиалов. «Безусловно, это важно, — сказал в ответ на это контроллер, — но

разве наш персонал менее дружелюбен по сравнению с персоналом конкурен-

тов?» «Так говорить нельзя, — ответил руководитель филиала, — это зависит

от отдельных личностей». «Позвольте поставить вопрос несколько иначе, —

подал голос председатель правления, — считаем ли мы, что значительные

инвестиции в улучшение дружелюбности нашего персонала приведут к

существенному увеличению выручки? Значит ли это, что клиент придет к нам,

а не к конкурентам?» — «Безусловно, инвестиции в улучшение

дружелюбности персонала будут целесообразны, — ответил после короткой

паузы руководитель филиала, — но в принципе по этому фактору мы

находимся примерно на одном — и очень высоком — уровне с нашими

конкурентами. Это показывают все опросы, которые мы проводили на

протяжении последних трех лет. Значительно отличиться от конкурентов по

этому аспекту нашей деятельности будет очень сложно».

«А по какому фактору мы можем существенно отличаться от наших кон-

курентов?» — спросил председатель правления. Руководитель филиала снова

посмотрел на список факторов успеха. «Мы должны усилить свой имидж

компании, предлагающей широкий и привлекательный ассортимент товаров

для домашнего хозяйства. Наш ассортимент ассоциируется с такими понятия-

ми, как «молодость», «спортивность», «свободное время». Домохозяйка, кото-

рая среди недели желает приобрести пару полотенец или скатерть на стол,

пойдет к нашим конкурентам. Поэтому загрузка наших мощностей в течение

недели нельзя назвать наилучшей. Я уверен, что если она однажды зайдет к

нам, она купит еще книги для своих детей и другие аксессуары для своей

квартиры».

Этот тезис вызвал бурную дискуссию. Но к концу совещания рабочая группа

пришла к единому мнению: из 30 пунктов после обсуждения осталось 26, по

которым компания намеревается соперничать с конкурентами. Кроме того,

было достигнуто согласие по четырем ключевым пунктам, в которые предпо-

лагается направить значительные инвестиции, необходимые для достижения

конкурентных преимуществ и высокой удовлетворенности клиентов: степень

покрытия площадей (возможность быстрого поиска товара), элегантная выкладка

товара и подсветка, высокая компетентность в обслуживании, широкий ассортимент

(«у нас вы найдете то, что ищете»).

Этот пример показывает, что существуют такие факторы успеха, достиже-

ния по которым компанию устраивают (в сравнении с успехами конкурен-

тов) и по которым компания не собирается предпринимать значительных

изменений до тех пор, пока они не попадают в стратегический фокус. Не-

которые факторы успеха подлежат регулярному мониторингу и предпола-

гают постоянное сравнение собственных достижений с достижениями

конкурентов. Но в сбалансированную систему показателей в качестве целей

эти факторы не включаются. Этот аспект становится очевидным, если еще

раз вспомнить разницу между «потенциалами успеха» и базовыми требо-

ваниями. Базовые требования — это базовые предпосылки успешности

бизнеса (например, чистота помещений или составление корректного го-

дового отчета). Если стандарты конкурентов и относящиеся к ним базовые

цели уже достигнуты, дальнейшие инвестиции в улучшение этих аспектов

вряд ли целесообразны. Достижение базовых целей необходимо для под-

держки текущей деятельности предприятия, но не делает возможным некое

позиционирование в конкурентной среде. Базовые цели не включаются в

сбалансированную систему показателей, но компания должна поддерживать

достижения по этим аспектам на уровне, который позволяет противостоять

конкурентам. Базовые цели измеряются так называемыми «диагностичес-

кими показателями», которые позволяют отслеживать текущее состояние

дел в бизнесе и сигнализируют о неожиданных событиях, требующих не-

медленного вмешательства» {Kaplan/Norton, 1996, р. 163).

Другие факторы, напротив, стратегически значимы и позиционируют

компанию на рынке. К ним, например, относятся новое содержательное

позиционирование, изменение структуры целевых групп клиентов, фор-

мирование новых компетенций, а также активная защита достигнутых

конкурентных преимуществ. Такие факторы называются «потенциалами

успеха», а связанные с ними цели — стратегическими (см. раздел 1.2.1).

Эти цели включаются в сбалансированную систему показателей. В ходе

построения этой системы проводится уточнение важнейших

стратегических аспектов, формирующих отличие компании от конкурентов.

Как уже было отмечено, успешный стратегический менеджмент базируется

на понимании различий между стандартными требованиями и

«потенциалами успеха».

Одна и та же цель в зависимости от стратегии и ситуации в компании

может быть как базовой, так и стратегической. Другими словами, сущест-

вуют факторы успеха, важные для компании и входящие в ее сбалансиро-

ванную систему показателей. В другой компании эти факторы успеха не

будут входить в сбалансированную систему показателей. Рассмотрим этот

аспект на примере.

Цель «удержать сотрудников в компании», измеряемая показателем теку-

чести кадров, безусловно, будет иметь значение для любой компании, кото-

рая не собирается сокращать численности своего персонала. Однако значит

ли это то, что такая цель и соответствующий ей показатель (текучесть кадров)

всегда будут присутствовать в сбалансированной системе показателей?

Если текучесть кадров в компании на протяжении последних лет нахо-

дилась на приемлемом уровне, степень достижения этой цели следует

признать удовлетворительной. Улучшения в этой области не требуются,

равно как не нужны и ухудшения. В этом случае мы имеем типичный

пример базовой цели. Будет ли цель «удержать сотрудников в компании»

достигаться и в будущем, зависит от службы управления персоналом.

Стратегический импульс, побуждающий компанию удерживать своих со-

трудников, в данном случае не требуется, а значит, такая формулировка не

включается в сбалансированную систему показателей.

Для другой компании, которая столкнулась с проблемой массового

ухода сотрудников, формулировка «удержать сотрудников» имеет принци-

пиально иное значение. Эта проблема обязательно должна быть учтена при

разработке стратегии, следует предусмотреть мероприятия, реализация

которых будет способствовать достижению этой цели. В сбалансированной

системе показателей такой компании цель «удержать сотрудников в ком-

пании» занимает важное место.

Следует учитывать, что стратегия содержит не все мыслимые и возмож-

ные цели, а только избранные, к которым относятся цели, позиционирую-

щие компанию на рынке, но не те, которые необходимы компании для

осуществления оперативной деятельности. Таким образом, сбалансирован-

ная система показателей включает не все цели предприятия. Сбалансиро-

ванная система показателей — это модель стратегии, а не предприятия!

Такое фокусирование желательно, поскольку в результате возникает

практическое руководство для повседневного принятия решений. Однако

желающие построить модель работы компании могут дополнить сбалан-

сированную систему показателей другими факторами внешнего и внутрен-

него характера. Система умышленно избегает математической сложности

моделирования. В этой системе речь идет об определении и информиро-

вании о приоритетах, а не о расчете плановых значений!

Использовать силу слов и ясность цифр!

Зачастую цели формулируются либо только вербально («удовлетворенность

наших клиентов»), либо как комбинация показателей и их целевых значе-

ний («ROI +20%», «время поставки — 6 дней»). У каждого подхода, как

обычно, есть свои преимущества и недостатки. Если цели задаются только

вербальцо, многое остается неясным (например, что значит «повысить

удовлетворенность клиентов» или «почему мы должны внедрять систему

согласования целей с сотрудниками»?). Если цели определяются только как

комбинация показателей и их целевых значений, то существует опасность,

что вопрос «почему» останется без внятного ответа. Почему значение по-

казателя рентабельности инвестированного капитала должно быть увели-

чено на 20%? Чтобы спасти предприятие? чтобы удовлетворить

учредителей? чтобы сохранить позиции на рынке? А почему время поставок

должно быть сокращено с 9 дней до 2? Чтобы сэкономить на затратах?

Чтобы выиграть в конкурентной борьбе? Потому что этого требует клиент? А почему вместо

этого мы не занимаемся дальнейшим повышением качества или расши-

рением сети сбыта?

Концепция сбалансированной системы показателей представляет собой

методику, способную устранить вышеприведенные неясности. Сначала

следует сформулировать цели вербально. Далее для каждой сформулиро-

ванной цели определяются показатели (индикаторы), которым присваива-

ются целевые значения. По каждой цели определяются стратегические

мероприятия, реализация которых необходима для достижения целевых

значений показателей. Особенность заключается в том, что эти мероприя-

тия непосредственно выводятся из разработанной стратегии.

Комбинировать принципиальную ориентацию на достижение целей с

непосредственной ориентацией на реализацию мероприятий!

Зачастую это отличие недооценивается, но ориентация на достижение целей

и ориентация на реализацию мероприятий — две разные «темы». Результат

может быть достигнут только при их совместном рассмотрении. Ориента-

ция на достижение целей — это ориентация на достижение будущего со-

стояния какого-либо аспекта в результате выполнения определенных дей-

ствий. Ориентация на реализацию мероприятий, напротив, предполагает

концентрацию на отдельных действиях, вне зависимости от целей, для

достижения которых эти мероприятия запланированы. Такие типичные с

точки зрения практики высказывания, как «у нас всегда любят громкие

лозунги, однако ничего не происходит» или «из-за огромного перечня ме-

роприятий мы потеряли свои цели», разъясняют проблему изолированной

ориентации только на достижение целей или только на реализацию меро-

приятий.

Сбалансированная система показателей предполагает реализацию прин-

ципа последовательной связи цели и мероприятий. Насколько важно четко

понимать цель и относящиеся к ней мероприятия, настолько сложно реа-

лизовать эту задачу на практике. Например, два руководителя ожесточенно

спорили, является ли монтаж новой производственной линии стратегичес-

кой целью или стратегическим мероприятием. Далее различия между

долгосрочными целями и краткосрочно ориентированными мероприятия-

ми будут рассмотрены более подробно.

Искусство фокусирования: «двадцать — достаточно»

Концентрация исключительно на стратегических целях сокращает число

целей, включаемых в сбалансированную систему показателей. Однако

сколько целей на самом деле может быть включено в нее? Один из менед-

жеров сказал: «Тот, кто преследует больше пяти целей, может заблудиться».

Слишком большое число целей приводит к ощущению скорее растерян-

ности, чем ясности. Слишком малое число целей, как правило, означает

излишнее агрегирование и концентрацию на финансовых аспектах.

внедрение сбалансированной системы показателей

Компромисс между слишком малым и слишком большим числом

стратегических целей может быть достигнут при следовании принципу

«двадцать — достаточно» (Twenty is Plenty!)». Другими словами, в каждой

из перспектив сбалансированной системы показателей формулируются в

среднем пять целей. С целью повышения управляемости компании в

систему можно включать и большее число целей, но общее их число, как

правило, не должно быть больше 25.

Следует учесть, что в данном случае речь идет об одной сбалансированной

системе показателей — для верхнего уровня. На практике система

создается также для структурных подразделений компании. В одной

авиакомпании система построена для восьми структурных подразделений

(первый и второй уровень иерархии управления) и содержит свыше 100

отдельных целей. Но поскольку логика построения системы для всех

структурных подразделений одна, управление этой системой целей

относительно несложно.

ПРИМЕРЫ ЦЕЛЕЙ ДЛЯ ОТДЕЛЬНЫХ ПЕРСПЕКТИВ

Примеры стратегических целей для отдельных перспектив без знания стратегии,

для которой они были определены, зачастую сложны в понимании. Несмотря

на это, можно привести некоторые примеры таких целей, чтобы получить пер-

вое представление о том, какие именно цели включаются в сбалансированную

систему показателей.

Стратегические цели перспективы «Финансы»

Учредители и инвесторы могут требовать от компании постановки следую-

щих целей: увеличение рентабельности, увеличение выручки в два раза,

достижение высокого значения операционной прибыли, привлечение при-

быльных заказов, достижение высокого значения рентабельности капитала,

достижение низкого значения рентабельности капитала, достижение низ-

кого значения величины связанного капитала, снижение доли заемного

капитала, увеличение __________денежного потока, увеличение стоимости бизнеса и

др. Как правило, в этой перспективе представлены цели, касающиеся рен-

табельности, ситуации с затратами и роста компании (или ее структурного

подразделения).

Может быть и так, что при построении BSC компания отказывается от

постановки целей, связанных с рентабельностью и ростом. Например, одна

из лизинговых компаний, желающая стать лидером на своем рынке, отка-

залась от цели, связанной с ростом доходов, в пользу цели, связанной

сростом. Цель, касающаяся роста доходов, в сбалансированной системе

показателей не представлена, а поддержание существующей ситуации с

доходами отслеживается в системе оперативной отчетности (exception

reporting). Цель, связанная с ростом компании, напротив, в сбалансирован-

ной системе показателей представлена и является приоритетом для всех

сотрудников.

Другой пример. Страховая компания — лидер насыщенного рынка, но

ситуация с доходами у нее неудовлетворительная: включила в свою сбалан-

сированную систему показателей цель, связанную с ростом доходов. Увеличению доходов в этой компании однозначно отдается предпочтение перед

целью расширения доли рынка (роста компании), причем с отказом от со-

здания нового бизнеса. Такая расстановка приоритетов на практике должна

сопровождаться определением конкретных мероприятий, необходимых для

достижения поставленных целей. Так, рассматриваемая в примере страховая

компания однажды отказалась от предложения со стороны крупной компа-

нии, занимающейся импортом автомобилей, суть которого заключалась в

страховой поддержке всегерманской акции по продаже спортивных автомо-

билей абитуриентам. Участие в этой акции принесло бы компании допол-

нительную выручку, но вряд ли принесло бы дополнительную прибыль,

поскольку работа именно с этой целевой группой клиентов связана с огром-

ными рисками (часто случаются аварии автомобилей).

Стратегические цели перспективы «Клиенты»

В перспективе «Клиенты» распространены следующие цели: расширить ры-

ночные позиции, построить имидж компании-партнера для своих клиентов,

повысить удовлетворенность клиентов по ключевым процессам, увеличить

степень узнаваемости компании, увеличить объем повторных продаж, создать

имидж инновационного лидера, построить имидж компании, с которой легко

иметь дело, новое стратегическое позиционирование — от клиентского

сегмента А к клиентскому сегменту В, предложить клиентам активное

обслуживание, увеличить долю крупных заказчиков, увеличить степень

привязанности клиентов и др. Перспектива «Клиенты» содействует рыночной

ориентации разрабатываемой стратегии. В этой перспективе принципиально

различаются два взгляда: со стороны клиента, т. е. как клиент должен

воспринимать компанию (в отличие от конкурентов) — меньшее время

поставок, удобство пользования продуктом, имидж, соотношение

цена/качество; со стороны предприятия, т. е. каких клиентов хотела бы

получить компания (целевых, региональные растущие рынки и т. д.).

Достижение целей, поставленных в этой перспективе, покажет, могут

ли быть достигнуты цели, сформулированные в перспективе «Финансы».

Например, недостижение цели «получить постоянных клиентов», измеряе-

мой показателем объема повторных продаж, говорит о том, что усилия

компании не находят желаемого отклика у клиентов. Соответственно, за-

планированное в рамках перспективы «Финансы» увеличение выручки в

течение долгосрочного периода вряд ли реализуемо (без реализации

каких-либо корректирующих мероприятий).

Стратегические цели перспективы «Процессы»

Стратегические цели перспективы «Процессы» определяют, какие процессы

должны приносить какие результаты, чтобы компания достигла целей, поставленных в перспективах «Финансы» и «Клиенты». Если компания выбрала

стратегию снижения затрат, то типичными целями перспективы «Процессы»

будут формулировки «развивать стандартизацию» или «существенно снизить

ущерб от конфликтов». Если недавно произошло слияние двух компаний, то

типичной целью перспективы «Процессы» может быть «использовать эффект

синергии». Если компания стремится предлагать своим клиентам индивиду-

ально настраиваемые продукты, то центральной целью перспективы «Процес-

сы» может быть «увеличение гибкости производства».

Стратегические цели перспективы «Процессы» могут звучать так: повы-

сить эффективность процесса освоения рынка, реализовать принципы

процессно-ориентированного менеджмента, упразднить систему

овер-инжиниринга (overengineering), повысить гибкость процессов,

сократить время разработки продуктов, быстрее выставлять предложения

клиентам, улучшить процесс кооперации с поставщиками, увеличить

степень использования мощностей, снизить косвенные затраты, построить

сеть стратегического партнерства и др.

Стратегические цели перспективы «Потенциал»

Стратегические цели перспективы «Потенциал» используются при разработ-

ке стратегически необходимой инфраструктуры. Соответствующими ресур-

сами являются сотрудники, знания, инновации, инновационность и креатив-

ность, технология, информация и информационные системы. Элементы

потенциала служат не только задачам реализации существующей стратегии,

но и создают предпосылки для способности организации к изменениям.

При разработке целей перспектив «Клиенты» и «Процессы» рекомендуется

постоянно проверять, есть ли у компании возможности и ресурсы для дости-

жения поставленных целей. Если этого у компании нет, то формирование

необходимых возможностей и способностей организации должно быть зало-

жено в перспективу «Потенциал». Для компании, реализующей стратегию

глобализации, примером цели в перспективе «Потенциал» может быть форму-

лировка «повысить уровень знания сотрудниками иностранных языков».

Другими примерами целей в перспективе «Потенциал» могут быть: привлечь

молодых специалистов, увеличить долю высококвалифицированных сотруд-

ников, уменьшить число проблем при работе с масс-медиа, разработать и

внедрить приемлемые для сотрудников модели мотивации, завоевать рынок

при помощи новых продуктов, сделать знания доступными, обеспечить нали-

чие компетенций, позволяющих адаптировать продукты к индивидуальным

требованиям клиента, сформировать компетенции, необходимые для завоевания

японского рынка, реализовать идею интернационализации сотрудников и др.

Существуют ли «типовые» модели сбалансированной системы

показателей для отдельных отраслей?

Предыдущий пример показывает, что вряд ли можно говорить о сущест-

вовании неких «типовых» вариантов системы для отдельных отраслей.

Поскольку система призвана представить стратегию той или иной компании

(или структурного подразделения), то наличие типовой системы для той

или иной отрасли означало бы, что в этой отрасли есть некая типовая

стратегия. Если бы все компании, работающие в той или иной отрасли,

исповедовали одну и ту же стратегию, то между отдельными компаниями

не было бы дифференциации.

«Типовые» варианты сбалансированной системы показателей означают,

что все предприятия той или иной отрасли концентрируются на одних и

тех же аспектах, касающихся перспектив «Процессы» и «Потенциал». Это

допущение ни имеет ничего общего с реальной действительностью, по-

скольку предполагает, что у всех компаний одинаковые проблемы, одина-

ковые управленческие культуры и одинаковая инфраструктура.